일의 원칙
하마는 양말을 신지 않는다.
좋은 결과를 위해서는 아예 하지 말아야 할 것이 있다. 하마를 잠시 예로 들어보자. 하마는 양말이 필요 없다. 하마에게는 그런 물건이 필요가 없다는 것을 누구나 알고 있다. 억지로 양말을 신기려 하면사자는 분명 화를 낼 것이다. 결국 당신은 물을 뒤집어쓰거나 뻘에 빠질 것이며 위험에 처할 수도 있다. 동물원의 사육사나 직업 사냥꾼들도 그런 멍청한 시도는 하지 않는다.언젠가 아주 고급스러운 유명 호텔에서 여흥으로 골프를 제공한 세미나가 있었는데, 이호텔은 대단히 고급이었고 모든 비용은 세미나 주최측에서 부담했다. 나도 그 세미나에참석하여 골프를 즐긴 뒤 체크아웃 하려고 줄을 섰는데, 내 앞에 서 있던 몇몇 사람들이키를 프런트에 맡기면서 불쾌한 표정으로 호텔을 나서고 있었다.
나는 무슨 일인가 지켜보다가 곧 그 이유를 알게 되었다. 그건 호텔 측이 아침에 룸에 배달된 신문대금 몇 센트를 손님들에게 청구했기 때문이었다. 세미나 주최측에서 그걸 지불하는 걸 깜박하였던 것이다. 내 차례가 되자 호텔 측은 마찬가지로 신문대금을 청구하였다. 그들은 컴퓨터로 청구서를 출력했고, 내가 현금으로 지불하자 그들은 영수증을 발급했으며, 영수증이 필요 없다고 했더니 호텔의 규칙이기 때문에 어쩔 수 없다고 말했다. 때마침 잔돈이 없자 사무실로 들어가 잔돈 몇 센트를 가져와서 내게 거슬러 주었다.
이 모든 걸 비용으로 따진다면 호텔 측은 신문 값의 10배 정도의 비용이 들었을 것이며,나 개인에게도 쓸데없는 데 시간을 허비한 결과가 되었다. 나는 곧 사무실을 찾아가서 왜고객들을 짜증나게 해서 손해 볼 짓을 하는지를 물어보았더니 그들은 이렇게 대답했다.우리에게는 회계장부를 정확히 맞추는 일이 더 중요합니다.
나를 당혹스럽게 했던 신문대금 청구 건은 결국 하마에게 양말을 신기는 것과 같은 얘기로 귀착된다.우리는 이것을 생각해야 한다. 즉, 우리가 하는 모든 일들 중에는 하지 않는 것이 오히려 더 유용한일들도 있다는 사실이다. 쓸데없는 일에 시간, 노력, 비용을 들이는 것은 정말 바보 같은 짓이다.
2 . 동기 유발의 원칙
당신이 먼지를 일으키지 않는다면, 앞사람이 일으킨 먼지를 마셔야 한다
아쉽다. 아무개 씨는 행운이었어. 내게도 행운이 있었다면 그의 위치에 있을 수 있었는데... 라는 똑같은 불평을 같은 사람으로부터 여러 번 듣게 되는 경우가 있을 것이다. 물론 쓸데없는 넋두리지만 이런 사람들은 어디에건 항상 있다. 그러나 그저 운이 좋아서 성공한 사람은 별로 없다. 그들은 항상 무엇인가에 대해 노력하고 그 일을 하기 위해서 무엇을 해야 하는지 끊임없이 생각한다. 그들은 생각했던 결과가 나오면 그 다음 단계로 착착 나가지만 그렇지 않으면 기꺼이 처음부터 다시 시작한다
조(Joe)와 나는 같은 직급으로 일했는데, 그는 사장을 열렬히 추종해서 사장이 하라고 지시하는 것은 무엇이든지 했다. 그런데 갑작스럽게 늙은 사장이 은퇴하고 새로운 사장이취임하면서 우리 부서의 부서장 자리가 공석이 되었다.
한편, 우리가 추진하던 프로젝트의 즉각적인 의사결정을 검토하기 위한 이사회가 계획되었는데, 조와 나는 각자의 의견을 브리핑하게 되었다. 조는 이전 프로젝트를 고수하자는의견을 피력했다. 전임 사장이 추진했던 것을 큰 변화 없이 그대로 추진하면 지금까지 투입된 비용이 절감될 수 있다는 논리를 펼쳤다. 그의 접근방식은 리스크보다는 안전 우선
이었으며, 발표는 순조로웠다. 그는 발표가 끝난 후 내게 회심의 미소를 보냈다.
내 차례가 되어 나도 발표를 하기 시작했다. 나는 내 접근방식이 조처럼 센스 있다고는생각하지 않았다. 나는 비용이 추가로 발생할 것으로 예상되는 방안을 발표했는데 그 설명 방식이 논리적이라기보다는 차라리 감성적이었다. 발표를 마치면서 만약 우리가 먼지를 일으키지 않는다면 앞사람이 일으킨 먼지를 마시게 될 겁니다. 즉 우리가 다른 방안을선택하지 않는다면, 경쟁자들의 전략을 모방하는 것이 최선이고 아마 우리는 3년쯤 뒤쳐져 따라가게 되겠지요. 라는 의견을 덧붙였다.
다음 날 사장은 나를 불러 놀랍게도 나를 부서장으로 임명해 부서를 맡겼다. 성공하길 원한다면 경쟁을 해야 한다는 것은 매우 간단하고도 명쾌한 것입니다. 라는 것이 신임사장의 말이었다. 조와 경쟁을하려고 한 것은 아니었지만 결과적으로는 경쟁을 한 셈이 되었다. 그리고 경쟁에서 이기게 되자 부서장이라는 지위가 주어졌다. 경쟁의 원칙은 개인이나 회사나 똑같다. 다른 사람으로 하여금 당신을 앞질러가게 했을 때에는, 그가 일으킨 수없이 많은 먼지를 마셔야 한다.
3 . 관리의 원칙
항해와 노젓기는 다르다
만약 금전적으로만 직원들에게 인센티브를 주려고 하면 그들은 결국 주인의식보다는 투자자로서 회사를 바라보게 될 것이다. 그러므로 경영자는 전직원이 회사의 전반적인 발전을 위해 노력하도록 유도해야 한다.
이를 성취하는 데는 여러 방법이 있겠지만, 그중 가장 손쉬운 것은 권한을 하부로 나누어주는 것이다.직원들은 자신의 의견이 채택되었다며 아주 만족해할 것이다. 자신의 의견이 존중된다면 자신이 회사의 경영에 도움이 되고 있다고 느낄 것이다. 사실 직원들은 절대적인 경영권을 원하는 것이 아니기때문에 조그마한 것에 만족한다.
좀더 명확하게 말하자면 명령의 힘과 아이디어의 힘은 특정의 한 계급에서 나와서는 안 된다. 이는반드시 실패를 불러온다. 유능한 경영자는 의사결정을 할 때 다른 사람들의 의견을 감안한다. 만약자신의 아이디어만으로 의사결정을 하는 타입이라면 별 의욕도 없고 생산성도 없는 Yes- Boss' 성격의 집단만을 길러내게 되는 결과를 초래하게 된다.
초대형 회사의 이사회에 참관자 자격으로 초청되었을 때의 일이다. 사장이 내게 아주 훌 륭한 아이디어가 있는데 다들 어떻게 생각하시오? 라고 말하며 회의를 시작했는데 이사진들이 100% 동의를 하지 않자, 사장은 이사들의 그러한 태도가 자신에 대한 도전이라고생각했다.
그는 자신이 생각한 아이디어 이외의 다른 제안들을 묵살했고, 긴장된 분위기에서 시작한회의는 험악한 분위기 속에서 아무런 성과 없이 끝나버렸다. 사장은 독재자처럼 보이길원치 않았지만, 결국은 자신이 생각한 아이디어를 인정하도록 강요한 꼴이 되어버렸다.
나는 이 점을 사장에게 설명했다. 노를 저을 것인지, 항해를 할 것인지 한 가지만을 선택해야 합니다. 아이디어도 당신이 내고 결정도 당신이 하면 다른 사람들이 할 역할은 무엇입니까? 당신은 모두가 당신이 낸 의견을 따라주도록 바라고 있어요. 부하들이 해야 할일을 사장이 떠맡아 하는 것은 별로 바람직하지 못합니다.
당신이 만일 의사 결정자라면 당신은 결코 자신의 아이디어에만 집착해서는 안되며, 조직 전체를 위해 의견을 청취하고 전체의 선택을 쫓아야 한다. 궁극적으로는 노젓기와 항해 중에서 한 가지를 명확히 선택해서 행해야 한다. 두 가지 역할을 모두 하려고 하면 그 배는 난파될 것이 뻔하다.
4 . 리더십의 원칙
아무리 큰 해머라도 얼마든지 살살 내리칠 수 있다
비즈니스에 있어서의 힘은 당신의 지위에서 비롯되며 그 힘을 사용하는 것만큼 더 짜릿한 쾌감은 아마 없을 것이다. 그래서 우리는 지위가 높아질수록 생기는 힘을 얻기 위해 즉, 권력이 가져오는 커다란 해머를 원하기 때문에 성공하고자 하는 것이다. 그러나 더 많은 권력을 가지면 그 권력을 휘두르는 데 있어 보다 더 신중해져야만 한다.
어느 날 부사장이 내 방으로 왔다. 그는 주위 사람들로부터 많은 신망과 존경을 받고 있는 사람이었는데 사람을 대할 때 보면 마치 예리한 송곳이 파고드는 것 같은 카리스마가 있었다. 그러나 나를 사로잡은 것은 그의 카리스마보다 그가 내 방을 나갈 때 했던 행동이었다.
그는 이제 막 입사하여 모든 것이 어리둥절한 내 비서에게 따뜻한 미소를 띠며 안녕 Marie, 지금껏정식으로 인사 나눈 적은 없지만 이제부터 잘 지내봅시다. Terry로부터 칭찬이 자자하더군요. 순수함과 건전함을 항상 잃지 않는다면 앞으로도 계속 칭찬을 받을 수 있을 겁니다. 어쨌든 환영하는 바입니다. 라고 말하면서 방을 나갔다. 나는 부사장에게 그녀의 이름에 대해 알려준 적도 없고, 그녀에 대한 칭찬은 더더구나 한 적도 없었다. 그러나 나는 그가 왜 그런 말을 했는지 알 수 있었다. 그녀가 너무 긴장을 하고 있어서 그 긴장을 풀어주고자 했던 것이었다.
나는 다른 임원들을 생각해봤다. 어떤 이들은 아무 책임도 없는 사람들에게 큰 소리로 화를 내기도했고, 부하 직원들에게 뭔가를 부탁해서 처리되어도 고맙다는 말 한마디 하지 않는 이들도 있었다. 이들과 그 부사장을 비교해 보고는 그가 참으로 훌륭하다는 것을 느꼈다. 그는 힘을 쓸 때와 아껴야 할때를 잘 알고 있었던 것이다.
확실히 권력을 쥔다는 것은 중요하다. 작은 망치로는 한계가 있으나, 큰 해머로는 별로 힘들이지 않고도 더 많은 일을 할 수 있다. 그러나 반대로 큰 해머는 큰 위험을 불러올 수도 있음을 명심해야 한다.
따라서 우리는 권력을 쥔다는 것이 반드시 그걸 사용하라는 의미는 아니라는 것을 기억해야 할 것이다. 커다란 해머는 갖고 있다는 것만으로도 충분한 힘을 발휘한다.
5 . 변화의 원칙
과거를 동경한다면, 박물관 큐레이터와 결혼하라
과거를 돌아보고 끊임없이 집착하는 사람과 함께 일한다는 것은 매우 짜증스러운 일 중 하나다. 나는그런 사람들을 whenwe족이라고 부르는데 그런 사람들과의 대화는 언제나 when we....라거나 몇 년도에는 ... 식으로 시작하기 때문이다. 이런 말들은 마치 한밤중에 울리는 자동차 경적같이 결코 유쾌하지 않다.
가장 문제되는 whenwe족은 다른 회사를 다니다 경력사원으로 들어온 후에도 전 직장을 결코 잊지 못한 사람들인 경우가 많다. 이러한 whenwe족들은 양면의 칼날과 같이 양쪽에 위협을 남긴다. 그 한쪽은 그 사람이 새로운 회사의 환경에 적응하지 못하는 것이며, 다른 한쪽은 그 사람을 둘러싼 동료들이 그의 말에 주의를 기울이지 않는다는 것이다. 그가 필요해서 채용을 해놓고 그의 기술이나 경력을이용하지 않는다면 큰 손해일 것이다.
두 번째 유형은 old whenwe족인데 이들은 더욱 위험한 요소가 될 수 있다. 이런 유형은 한 회사에서오래 근무한 사람들에게서 많이 발견되는데 이런 사람들은 자신의 충성심을 무엇으로든지 간에 표현하려 하며, 회사에 대한 것이라면 무엇이든지 알려고 한다. 회사로 봐서는 가장 파괴적인 요소가 될수 있다. 그들은 변화를 거부하며 어떤 제안에 대해서도 거부할 자체논리를 갖고 있다.
old whenwe족들은 회사가 충성심을 요구하는 기미가 생기면 갑자기 많은 수를 형성하고는 한다. 과거에 꽉 사로잡혀 있는 그들은, 새로운 제안에 대해서 우리도 그런 시도를 몇 년도에 해봤지만 실패했지요. 라고 대답한다. 만약 당신의 회사에 이런 old whenwe족들이 많다면 성공적인 변혁은 어렵다고봐야 한다.
물론 과거를 돌아봐서 유익한 것도 분명히 있으며 과거를 무시한다면 미래의 성공 또한 불가능하다.그러나 분명한 것은 결코 과거와 결혼해서는 안 된다는 것이다. 당신이 이전의 회사에서 경험을 얻었거나 같은 회사에서 다년간 경험을 얻었다고 해도 과거에 묻혀 사는 old whenwe가 된다면 당신의 그풍부한 경험은 무시당할 수밖에 없다.
이제는 과거에서 깨어나 자신의 지식과 경험을 미래를 위해 사용해야 한다. 가끔씩 과거를 돌아보며반성하는 것은 좋지만, 당신의 눈앞에 놓여있는 길을 백미러를 통해서는 결코 볼 수 없다는 것을 명심해야 한다.
6 . 조직의 원칙
성을 지키려고만 한다면 성밖의 다른 세상은 보기 어렵다
여러 면에서 조직은 고대 봉건 국가와 많이 닮았다. 귀족들은 왕에게 충성을 바치는 동시에 자신의봉토를 외부의 침입으로부터 지켜야 했다. 그래서 튼튼한 성곽을 건설하고 그들의 영토를 필사적으로지켰다. 봉건시대의 성 마냥 튼튼한 울타리를 두르고 배타적인 성격을 띠고 있는 것은 조직도 마찬가지가 아닐까?
거의 대부분의 조직은 구획이 지어져 있고, 기능별로 구성되어 있으며, 그 기능에 따라서 업무영역도구분된다. 따라서 어떤 경우든 각각의 조직은 봉건 영토와 같은 자신의 업무영역을 지켜나가려 한다.
다음에 나오는 상황과 비슷한 논쟁들이 전세계 구석구석에서 벌어지고 있다. 왜 당신 부서는 도움을안주는 거요? 이 프로젝트가 얼마나 중요한지 알고 있잖소? 라고 하면 상대방은 요청도 하지 않고왜 그러시오? 그리고 그건 내 일이 아니잖소? 라고 대꾸한다.
종이의 여백에다 동그란 원을 그리고 거기다 사장이라고 쓰고, 사장 옆에 작은 원을 그리고 그 안에는 직원이라고 쓰고는 그 두 원을 두 개의 직선으로 연결해 보자. 그리고 나서는 사장으로부터 직원에게로 화살표를 만들고 마찬가지로 직원으로부터 사장에게로 화살표를 만들어 보라. 바로 이것이 가장 완벽한 의사소통의 조직 구성도이다.
그러나 현실적으로 사장은 직원들 개개인에게 유익한 얘기를 해줄 시간이 없고, 직원들로부터 이야기를 들을 시간이 없다. 그래서 만든 것이 각 부서라는 조직이다. 결국 부서 상호간에 의사소통이 원활해야 조직전체가 의사소통이 가능해진다는 것을 알 수 있다. 말단 사원부터 시작해서 사장에 이르기까지 모든 사람들은 자신들이 싸여있는 성곽을 박차고 나와야 한다. 그들을 감싸고 있는 조직이라는성곽 속에 그대로 쭈그리고 있는 한 결코 바람직스러운 조직의 모습을 기대할 수는 없는 것이다.
7 . 의사소통의 원칙
항상 크레용을 들고 다니며 낙서를 하는 아이들이 있다
문자를 이용한 의사전달의 경우, 우리가 쓰려고 하는 글이 너무 자의적이기 때문에 남들이 이해하기어려운 경우가 많다. 쉽게 썼다고 스스로는 믿지만 남들에게는 그런 의도가 전혀 읽히지 못하는 경우도 왕왕 있다. 오자, 탈자나 틀린 문법 또는 문구 등은 우리가 말하고자 하는 의미를 망치기도 한다.
그래서 중요한 서류 작업을 할 때는 누군가 도와줄 사람이 분명 있어야 하지만 그런 사람을 찾는다는것이 결코 쉽지만은 않다.
당신의 작업에 도움보다는 해를 끼치는 사람들이 더 많은데, 중요한 작업일수록 이 같은 주위로부터의 편집이 해를 입히는 경우가 많다. 회사의 사규집을 만들 때나 경영전략을 수립할 때, 그리고 중요한 입찰서류 등을 만들 경우에는 누구든지 어떤 형태든지 간에 자신의 의견을 집어넣으려고 하는데,조직의 상위 계급에 있는 사람일수록 그 경향이 더 심하다. 마치 크레용을 들고 있는 아이들이 어디에든 낙서를 하고 싶어하는 것과 같다.
내 밑에 있던 아주 똑똑하고 능력 있는 한 엘리트 사원도 이런 경우를 나와 함께 겪었는데 그는 6개 국어를 그것도 아주 적절하게 구사하고, 그 나라의 국민습관 등도 매우 소상하게 알고 있었다. 전공은 경영 정보학이었으나 박사과정은 언어학을 밟았고 내가 아는어떤 젊은이보다 뛰어난 직원이었으며 결코 말이나 표현의 실수를 하지 않아, 안심하고임무를 맡겼으며 결과는 항상 만족스러웠다.
그러던 어느 날 신규 프로젝트의 필요성을 발표하기 위해 중역회의에 제출할 자료를 만들기로 하고, 굉장한 정성을 기울여서 약 한 달간의 작업을 거쳐 완성했다. 그리고는 중역회의 때 3시간의 발표시간을 할애 받았다. 그리고는 전례대로 본문을 발표하기 전에 회사의경영이념을 발표하게 되었는데 문제가 발생했다.중역들은 우리가 발표한 경영이념의 몇 개 단어가 본래 의도와는 다르다는 것을 주제로 5시간이나 열띤 토론을 벌였던 것이다. 결국 한 달간 준비했던 프로젝트는 제목 한번 발표하지 못하고 서랍 속으로 들어갔음은 물론이다.
나는 당신이 어떤 계급에 있건 기안자의 의도를 왜곡시켜서는 안 된다는 것을 얘기하고 싶다. 그리고당신이 기안한 자료가 잘 되었는가 하는 것은 반드시 다른 사람으로부터 검토를 받아보길 바란다. 하지만 그들의 비평을 수용은 하되 그들의 비판을 당신이 원하는 방향으로 이끌어서는 안 된다.
또한, 위와 같은 사례를 되새겨보고 당신이 그런 중역들과 같아서는 안 된다는 것을 깨달아 주길 바란다. 쓸데없는 제안이나 비판을 하지 말고, 다른 사람들의 예술작품에 크레용으로 낙서를 하는 또 다른 어린아이가 되지 않길 바란다.
8 . 인간관계의 원칙
상사를 파트너로 만들어라
만일 당신이 이를 제대로 활용할 수 있다면 모든 비즈니스 행로는 아주 밝을 것이다. 조그마한 실수도 관대히 처리될 것이며 두 배 이상 빠른 성공도 보장되고 당신의 신용도는 급속히 올라갈 것이다.
당신의 상사를 파트너로 만들면 당신의 능력 부족까지도 쉽게 해결할 수 있다.내가 부사장으로 승진한 지 얼마 되지 않았을 때 그룹 인사본부로부터 우리 회사의 직무사항을 재수립하라는 통보를 받았다. 그래서 나는 CEO에게 보고서를 만들어 올렸다. 그CEO는 지금까지도 내가 존경하고 있는 사람으로 비즈니스에 있어서도 매우 뛰어난 능력
을 가진 인물이었다.
그는 내 새로운 직무수행 사항을 쭉 읽어보더니. 부사장, 이런 껍데기 자료는 정말이지아무짝에도 쓸모가 없소. 단지 당신의 보스만 만족시키면 그걸로 당신의 직무는 완수된것이오. 이 말을 깊이 새기고 나서 이런 쓸데없는 짓일랑은 그만두고 뭔가 쓸모 있는 일을 해주길 바라오. 라고 말했다.
그래서 나는 좋다. 그게 당신의 뜻이라면 그렇게 해주지.라고 생각하고는 그때부터 몇 년간 정말 그를 행복하게 만들어주기 위해 노력했다. 그러나 노력하면 할수록 그를 만족시키기보다는 더더욱 멀어지기만 했다. 결국 나는 그에게 만족한다는 말을 한 번도 들어보지 못하고 그 회사를 떠났다.
그러면 도대체 무엇이 문제였는가? 나는 그를 나의 파트너로 만들려는 노력을 하지 않았던 것이다.그것이야말로 그가 원했던 것임에도 말이다. 그를 만족시켜야 한다는 강박관념에 사로잡혀 그를 편하게만 만들어주려고 했지, 나의 어려움을 그에게 털어놓고 그의 조언을 구한다거나 하는 일은 생각도하지 못했다.
이 원칙은 부사장이나 고위 임원, 또는 CEO에게만 국한된 것이 아니라 누구에게나 황금률처럼 간직해야 한다는 사실을 주목하기 바란다. 당신이 조그마한 하부조직의 팀장이라 하더라도 당신을 둘러싸고 있는 직원들과의 네트워크가 있을 것이고 이러한 네트워크는 한 방향이 아닌 양방향 커뮤니케이션을 기반으로 해서 유지될 것이다.
바로 이런 파트너십이 서로간의 발전을 도모하며 리스크를 줄이는 역할을 하게 된다. 성공의 척도는그 비즈니스가 안고 있는 리스크의 크기로 가늠할 수 있다. 여기서 리스크를 혼자서 지려고 하면 반드시 무리가 따르며 해결할 수 없는 지경까지 가서는 결국 자멸할 수도 있다. 반면에 동일한 리스크라도 서로 합심해서 여럿이서 나누어 지게 되면 그만큼 부담이 적어지고 따라서 해결도 쉬운 법이다.
서로간에 파트너십이 없다면 리스크의 분담은 불가능하다.
당신의 상사를 파트너로 만들라는 것은 어쩌면 비즈니스에 있어서 가장 어려운 것일 수도 있다. 누구도 자신의 처지를 탁 터놓고 얘기하고자 하질 않기 때문이다. 참으로 어려운 원칙임에 틀림없다. 하지만 이 원칙에서 성공하기만 하면 당신의 비즈니스 인생은 고속도로 위에 있는 것과 다름없게 될 것이다.