제 1부 원칙편 성공하는 리더는 말하는 법이 다르다
Chapte r 1. 강력한 리더와 파워풀 컨버세이션
모든 리더는 말을 한다. 그들이 승리하느냐 패배하느냐는 그들이 구사하는 언어의 힘에 달려 있다. 위대한 리더에게는 전략적이고 의도적인 의사소통이 그들의 리더십 효과를 불러일으키는 데 있어서 가장 중요한 열쇠이다. 나는 이렇게 행동할 수 있는 사람을 강력한 리더(High- Impact Leader)'라고 부른다. 그리고 그들의 의사소통 방법을 파워풀 컨버세이션(Powerful Conversation)'이라고 정의한다. 파워풀 컨버세이션의 기본 정의는 일단 감정과 믿음, 생각 등을 공유하는 데서 출발하여 실천 단계와 상호 약속을 명확히 하기 위한 필요사항과 희망사항을 교환하기까지 두 명 이상의 사람이 주고받는 상호작용이라고 할 수 있다. 그리고 의제의 발전, 학습의 공유, 관계의 강화라는 세 가지 결과물을 만들어 낸다는 점이 파워풀 컨버세이션의 특징이다.
파워풀 컨버세이션과 강력한 리더들 사이의 연결고리는 말하기(Say)'와 실행하기(Do)'라고 부르는 두개념 간의 관계 속에 있다. 강력한 리더들은 파워풀 컨버세이션을 통해 개방성, 정직성, 명료성을 계발함으로써 다른 사람들로 하여금 그들의 목적을 믿고 공유하게 하며, 약속을 얻어 내고 신뢰를 증가시킨다. 또한 그들은 약속을 성실히 이행하고 성과를 거둠으로써 스스로가 믿을 만한 가치가 있는 인물임을 증명한다.
Chapte r 2 . 파워풀 컨버세이션의 구조와 영향
파워풀 컨버세이션은 일반적으로 3단계로 진행된다. 시작 단계는 대화를 시작하는 사람은 솔직한 감정을 갖고 요구를 진지하게 표현하는 방식을 통해 자신의 의제를 제시하는 것이다. 솔직한 감정이나진지한 요구의 진술은 대화에 참여하고 있는 다른 사람들로 하여금 의제의 중요성을 느끼게 한다. 그것은 또한 도움이나 기여에 대한 요청의 형태를 띠기도 한다. 파워풀 컨버세이션의 중간 과정은 의제와 관련된 사안들에 대한 토론을 하는 것이다. 강력한 리더는 다른 참여자들이 바라는 것이나 요구하는 것을 능숙하게 탐지한다. 이러한 방법으로 그는 자신의 의제를 달성하는 과정에서 마주칠 수밖에없는 다른 사람들의 목적을 발견하게 된다. 이 단계에서 강력한 리더는 숨어 있던 의제들을 표면화하고 자신의 의제를 진척시키기 위해 근원적인 가정들과 사실들을 연결시킨다. 파워풀 컨버세이션의 마무리 단계로 강력한 리더는 참여자들로 하여금 차후 계획을 확실히 밝히고 자신들의 약속을 실현하기위해 무엇을 할 것인지 공언하도록 한다. 또한 종료 단계에서 강력한 리더는 다른 사람들이 그 대화를 통해 원하는 것을 정말로 얻었는지 공개적으로 묻는다. 이것은 파워풀 컨버세이션을 통해 성과를얻기 위한 확실한 방법이다. 각 단계를 거치고 나면 의제의 진전, 학습의 공유, 관계의 강화라는 세가지 결과를 기준 삼아 대화를 점검해 보면 된다.
리더는 다른 사람의 진정한 생각과 감정에 진지한 관심을 보임으로써 숨겨진 이야기의 뚜껑을 열고토론할 수 없는 것을 끌어내고 요구사항이나 희망사항을 털어놓을 수 있게 한다. 능숙한 청취자가됨으로써 강력한 리더는 숨겨진 이야기의 내용 중에서 중요한 사실과 가정을 분류해 낼 수 있다. 뛰어난 청취자가 되기 위해서는 첫째 분명한 방식으로 초점을 맞출 것, 둘째 필요사항과 희망사항을 분류하여 구획 지을 것, 셋째 내용뿐만 아니라 감정을 인식할 것, 넷째 질문, 옹호 및 판정에 대한 균형을 지킬 것이라는 네 가지 원칙이 있다. 뛰어난 청취자는 실제로 잘 들어야 하고, 잘 듣고 있다는 것을 밖으로 표현해야 한다. 그래야만 이야기를 하는 사람이 완전히 솔직한 감정으로 이야기할 수 있게된다. 적극적인 청취는 파워풀 컨버세이션을 방해하는 장벽을 낮추는 것이다.
깊숙한 관계 맺기와 집중적인 청취, 숨겨진 대화의 표출, 그리고 서로 간의 약속과 실천 단계를 향해나아가고자 하는 리더에게는 대화의 탑이라는 단계별 대화법이 매우 유용할 것이다.
첫 번째 단계는무슨 일인가(What's up)? 이다. 강력한 리더는 다른 사람과 정서적인 연결을 구축하기 위해 애를 쓰며그럼으로써 그 사람은 결과적으로 마음을 열어 숨겨진 대화를 나누게 되고 토론할 수 없는 것을 털어놓기 시작한다. 동시에 강력한 리더는 타인의 의제, 희망사항, 요구사항 등을 드러내기 위해 자신의의제, 희망사항, 요구사항을 털어놓는다. 이것은 대화에서의 밀어붙이기와 끌어당기기 사이의 차이에기반을 둔다. 좀더 효과적이고 지속적인 관계는 밀어붙이기가 아니라 끌어당기기에 의해 이루어진다.이것이 자신의 약점을 드러내면서 리드하는 것이 필요한 이유이다.
두 번째 단계는 그래서 어떻게 되는가(What's so)?"로 중요한 사안과 관련된 숨겨져 있는 사실 확인하기에 초점을 맞춘다. 리더는 주장 뒤에 놓여 있는 이유의 적절성과 사실을 확실히 하기 위해 그것들을 검토하고 의문을 제기해야 한다. 여기에는 엄격한 사고가 요구된다.
세 번째 단계는 무엇이 가능한가(What's possible)?"로 대화의 탑에서 너무도 자주 빠뜨리게 되는 단계이지만 결코 빠뜨려서는 안 되는 단계이다. 강력한 리더는 대화의 상대방에게 자극을 주어 그들의사고 영역을 넓히고, 그들이 가능한 것 혹은 가장 적절한 것으로 믿는 경계를 넘어서도록 한다. 최상의 대화에서는 리더와 대화 상대방이 새로운 통찰력과 가능성을 창조하기 위해 서로의 아이디어를 추켜세운다. 각자 다른 논리와 독창적인 관점의 상호작용과 시너지 효과를 즐기는 가운데 대화의 참여자들은 통찰력을 공유하는 수준까지 도약하게 된다.
대화의 탑의 마지막 단계인 자, 갑시다(Let's go)!"는 서로의 이해를 바탕으로 확실한 실천 약속을 만드는 단계이다. 이 단계에선 투명함과 명쾌함이 필수적이다. 강력한 리더는 자신의 원하는 조건을 분명하게 설명하며 실천사항을 명확하게 요구한다. 이것이 중요한 까닭은 그러한 명료성이 대화의 모든당사자들에게 실천할 약속에 대한 주인의식을 주기 때문이다.
Chapte r 3 . 파워풀 컨버세이션의 유형
첫 번째는 추진력의 집중을 통한 전략의 구체화이다. 추진력의 집중은 추진력과 집중 사이의 균형이다. 집중력을 담아 낸다는 것은 엄청나게 많고 복잡한 문제, 압력, 가능성의 바다로부터 해당 조직의목표를 간단하고 명쾌하게 정의하는 일이다. 그리고 그러한 목표에 도달하기 위한 단계의 설정과 그것의 연결도 거기에 포함된다. 추진력을 의사소통 안에 담아 낸다는 것은 다른 사람에게 목표 달성을위해 필요한 결단력, 절박함, 긴급함 등의 감각을 심어주는 것이다. 즉 목표를 달성하기 위한 단계들을 밟아 가도록 다른 사람에게 동기를 부여하는 것이다. 열정, 정력, 인내심, 명료성, 보상 등은 강력한 리더들이 전략을 실현하기 위해 활용하는 대화법의 요소이다.
두 번째는 감성적 능력을 통한 안정화이다. 감성적 능력은 지각력과 감성적 성숙 사이의 균형이다.지각력은 다른 사람의 감정을 배려하는 것과 관련이 있다. 심리적이고 정서적인 요구, 개인적인 기질,감성과 느낌에서의 차이들을 고려하는 것이다.감성적 성숙은 건설적인 방법으로 감정을 조절하고 여과하는 능력과 관련이 있다. 결국 감성적 능력을 가진 리더란 진지함, 감정이입, 겸손함, 낙관주의, 결단력 등을 가진 사람이다. 이들은 파워풀 컨버세이션을 통해 감정을 안정적으로 만든다. 그러한 대화는 스트레스가 많은 상황을 진정시키며 결과에 대한 낙관적인 희망을 갖게 만든다.
세 번째는 신뢰받는 영향력을 통한 신뢰 구축이다. 신뢰받는 영향력의 특성은 약속과 권한부여 사이의 균형이다. 약속은 목표의 공유를 가치의 공유로 연결시키는 것과 관련되며, 권한부여는 책임을 분산시키고 의사결정에 참여시킴으로써 다른 사람에게 신뢰감을 표현하는 것이다. 다른 사람에 대한 높은 기대감, 요구에 대한 지원과 감정이입은 신뢰감과 자신감을 부여할 것이다. 신뢰받는 영향력에는할 일을 명확하게 이야기하고 그것을 일관성 있게 해 나가는 것, 관심을 가지고 있다는 것을 나타내는 것, 이것저것 따지지 않고 믿음을 표현하고 공유하는 것이라는 세 가지 중요한 요소가 있다.
네 번째는 개념적 사고로 아이디어를 추동하는 것이다. 개념적인 사고방식은 혁신과 큰 그림 그리기사이의 균형이다. 혁신은 문제에 대한 더 좋은 해결책을 추구하고, 가정을 검토하며 현 상태에 도전하고, 잠재적 이익이나 성장을 창출하는 방향으로 아이디어를 발전시키는 일이다. 큰 그림 그리기는 문제를 발생시키는 중요하고 구조적인 원인을 개념화하는 능력이라고 이야기할 수 있다. 강력한 리더는아이디어를 추동하기 위해 개념적인 사고방식을 사용한다. 그러한 대화법은 권위적인 사고방식의 구속으로부터 개인을 해방시키고, 낡은 방식을 똑같이 답습하는 것으로부터 자유롭게 만들며, 조직을 새
롭고 활기찬 방향으로 인도한다.
다섯 번째는 체계적인 사고를 통한 체계화이다. 체계적인 사고는 과정 지향적인 정신적인 원칙 사이의 균형이다. 과거 지향적인 것은 새로운 아이디어가 이미 시행 중인 절차와 통합되도록 하는 조치를말한다. 정신적인 원칙은 어려운 상황 속에서도 용기를 잃지 않는 사고방식에 대한 것이다. 이것은 불명료하고 어수선한 정보들 속에서 신중하고 체계적으로 조정하는 능력을 필요로 한다. 체계적인 사고방식은 일상적으로 업무의 토대를 검토한다. 이것은 상황과 목적, 기대되는 결과에 대한 개방적이고솔직한 분석을 포함한다.
Chapte r 4 . 나쁜 대화의 늪
나쁜 대화는 개인과 조직에 치명적인 해를 입힌다. 나쁜 대화는 미세한 범위에서 거시적인 범위까지파문을 일으키며, 나쁜 대화에 관련된 개인들에게서 시작되어 그들을 둘러싼 그룹의 팀워크, 에너지,문화 등에까지 부정적인 영향을 미치게 된다. 고객과의 나쁜 대화는 회사의 말단직원에게까지 영향을주며, 좋지 못한 관계를 초래하여 급기야는 비즈니스에서 실패하게 만든다. 나쁜 대화의 직접적인 피해보다 더 심각한 것은 기회와 효율성의 상실에서 오는 비용이다.
나쁜 대화에서는 의제는 진전되지 않는다. 더구나 어떤 목적이나 목표에 대한 진척이 이루어졌더라도나쁜 대화는 그것을 뒤집어 버릴 수 있다. 나쁜 대화에 참여하고 나면 늪으로 빠지기 전에 합의했던과정과 이미 행했던 약속을 거부하거나 기억하지 못하게 된다. 나쁜 대화에서는 요점이 정리되고 설명이 제시되며 사실을 토론해도 정보는 공유되지 않고 학습은 진도가 나가지 않는다. 나쁜 대화의 결과 관계는 진전되지 않으며 반드시 그런 것은 아니지만 대개 해를 입는다. 다른 사람에게 일으킨 나쁜 감정은 신뢰를 떨어뜨리고 두 사람 간의 관계를 악화시킨다.
수많은 회사들이 나쁜 대화를 지칭하는 말로 대화의 늪이라는 용어를 사용한다. 늪에서 빠져 나오기위해서는 첫째, 의제를 포기해야 한다. 대화의 늪이 표면화될 경우 당신은 그것을 바로 처리해야 한다. 그렇지 않으면 대화는 고착될 것이다. 둘째, 화제와 느낌을 확인하는 것이다. 대화를 늪으로 몰고간, 혹은 거기 머물게 한 감정의 근원을 파헤치고 노출시키는 것이 중요하다. 셋째, 목록을 작성한다.하나의 불만이나 저항적인 사안은 더 많은 것이 뒤에 숨겨져 있다는 표시일 수 있다. 그것들을 모두공개하고 각각을 확인해야 한다. 넷째, 목록을 확인해야 한다. 당신이 모든 문제를 목록에 기록했으며더 이상 남은 것이 없다는 데 사람들이 동의하면 내용을 명확히 이해하기 위해 목록을 다시 한번 훑어봐야 한다.
다섯째, 목록의 맨 마지막에 있는 것부터 시작해야 한다. 앞부분에 제기된 몇몇 반대 의견은 더 어렵고 심각한 신념이나 문제를 덮어 버리기 위한 연막이다. 바닥에서부터 올라가는 것이 문제 해결을 좀더 빠르게 한다. 여섯째, 사안을 재구성하라. 당신이 문제의 모든 측면을 다루고 있다는 것을 확신시키기 위해 그 문제가 왜 중요한지 사람들이 당신에게 이야기하도록 해야 한다. 일곱째, 거울을 비추어라. 상대방의 논리 전개방법을 인식시키고 그것을 검토할 수 있도록 가시화함으로써 궤변을 드러나게할 수 있다. 여덟째, 늪을 뒤에 남겨 두어야 한다. 대화의 탑을 사용하여 사안을 재구성하고, 가정을파헤치고, 새로운 가능성을 고려하며, 모든 사람이 앞으로 나아가는 데 동의할 수 있는 방책을 구상하라.
Chapte r 5 . 어려운 대화
강력한 리더는 어려운 대화에서 최고의 역량을 발휘한다. 강력한 리더는 충분한 감성적 지능을 가지고 있기 때문에 혐오감을 주지 않고 어려운 대화에서 빠져 나올 수 있다. 강력한 리더는 흔히 인간관계와 신뢰를 진전시키면서, 혹은 적어도 본래의 인간관계를 유지하면서 어려운 대화를 풀어나간다. 그들은 어려운 상황과 스트레스를 자신을 움직이는 것이 무엇인지, 무엇을 생각하는지, 가치는 어느 정도인지, 스스로가 누구인지를 배우는 기회로 본다. 그들은 스스로에 대해 배우는 기회로 삼을 뿐만 아니라 다른 사람들도 배우게 한다.
어렵지만 강력한 대화를 이끌어 가는 데 성공하기 위해서는 첫째, 온정을 진솔하게 표현한다. 둘째,확신을 가지고 두려움에 맞선다. 셋째, 원하는 것과 필요로 하는 것을 명확히 물어 본다. 넷째, 지원,방향, 초점 등을 제안하고 지시한다. 다섯째, 명명백백히 모든 사람이 이익을 볼 수 있게 한다.의제가 다양한 것은 흔한 일이다. 이것은 사람들 사이의 큰 갈등을 초래하고, 학습을 방해하며, 인간관계를 침체시키는 원천이 된다. 강력한 리더는 조화를 시도해 갈등이 있는 의제의 부작용을 최소화
한다. 의제가 일치하지 않는 것이 분명할 때 방해의 원인이 무엇인지 찾기 위한 대화의 시간은 매우중요하다. 먼저 사실을 주지시켜라. 어느 한쪽이 원하는 것을 하기 위해 다른 대안이 있는가를 파악하라. 그리고 의제들 간에 융통성이 있는지를 살펴보면 대개는 있다.
노련한 질문은 숨겨진 대화를 드러내고 필요로 하는 것과 원하는 것 사이의 간극을 찾아내는 열쇠가된다. 당신의 의제에 대한 타인의 지지가 불충분해 실망하거나, 놀라거나, 당황할 때 당신의 견해를좀더 명료하게 설명할 필요가 있다. 당신의 견해를 설명하고자 할 때는 당신의 추측을 설명하고, 데이터를 제시하고, 이유를 설명하며, 반응을 요구한다. 당신이 다른 사람의 견해를 이해하고자 할 때는당신이 들은 것(다른 사람의 추론)을 다시 설명해 보고, 그 사람에게 관찰 가능한 데이터를 요구한다.그리고 그 사람의 이유를 물어 본다.
어려운 대화에는 준비가 필요하다. 변호사가 법정에 나갈 준비를 하듯, 음악가가 연주에 앞서 연습을하듯 리더가 어려운 대화에 대한 준비를 하는 것은 매우 중요하다. 적절한 준비 없이 어려운 대화에들어가는 것은 아무런 보호장구 없이 벌집에 접근하는 것과 같다. 상황이 너무 냉혹해서 사람들로 하여금 일생일대의 결정을 내리게 하는 데 필요한 진지하고, 무겁고, 솔직한 대화를 해야 할 때가 있다.아무리 어려운 상황이라도, 가장 힘든 상황의 한복판에 있을지라도 대화는 우리는 멋진 결과로 이끌어 준다.
제2부 실행편 커뮤니케이션에 강한 리더가 강한 조직을 만든다
Chapte r 6. 파워풀 컨버세이션과 신뢰
신뢰를 구축하는 일은 리더십의 핵심적인 목표가 된다. 신뢰만이 다른 사람들의 지지와 최선의 노력을 이끌어 낸다. 맥스 디프리는 신뢰에 대해 다음과 같이 말했다. 신뢰를 형성하기 위한 제1단계는모두를 존중하는 일이다. 우선 이지적이지 않은 약속이라 해도 이해하는 것이다. 그것은 마음에 관한문제이기 때문이다. 그리고 모든 사람을 진지하게 대하도록 자신을 훈련시켜야 한다. 제2단계는 약속을 지키는 일이다. 자신이 누구인지 혼동하는 리더는 그들이 누구인지 모르는 사람들을 이끌게 될 것이다. 즉 약속을 지키지 못하는 리더는 신뢰를 중시하는 조직을 갖기 힘들다. 나는 디프리가 말하는내용의 핵심을 신뢰의 4C', 즉 관심갖기(caring), 약속(commitment), 명확성(clarity), 일관성(consistency)으로 요약하고자 한다.
서로 간에 신뢰를 쌓는 데는 다섯 가지 신뢰의 규칙이 필요하다. 첫째, 모든 신뢰는 약속으로부터 시작된다. 둘째, 신뢰는 명확성과 일관성을 요구한다. 강력한 리더는 타인이 그들의 약속을 이해하고 지지하는지 주의깊게 관찰한다. 셋째, 충성심은 오로지 일관된 관심갖기를 통해서만 얻어질 수 있다. 단충성을 원한다면 관심갖기 행동은 진심이어야 한다. 넷째, 신뢰는 자신의 믿음에 의해 좌우된다. 강력한 리더는 말과 일치된 행동으로 함으로써 타인과의 신뢰를 싹틔운다. 다섯째, 완전한 신뢰는 내부적인 믿음의 연쇄작용을 수반한다. 믿음 체계는 확실하게 신뢰를 구축하고 유지할 수 있도록 한다. 개인
간에 믿음이 공고해지면 완전한 신뢰가 가능하다.
신뢰에도 수준이 있다. 신뢰수준 1은 약속에 관한 것이다. 이것은 직업적인 신뢰라고 할 수 있다. 생산성 높은 조직 혹은 관계를 만드는 데 가장 기초적이며 중요한 수준이다. 신뢰수준 2는 신뢰수준 1에서 발생한 약속을 지킴으로써 나타난 충성심으로 규정될 수 있다. 여기서 핵심이 관심갖기라는 것은 신뢰수준 2가 개인적인 형태의 신뢰임을 뜻한다. 신뢰수준 3은 최상의 신뢰를 의미하며, 공유된 믿음을 표현하는 능력과 이를 유지하려는 의지에 관한 것이기 때문에 완전한 신뢰다. 이런 수준으로 남을 믿기 위해서는 같은 가치와 목적, 관점을 가지고 있어야 한다. 수준 3의 신뢰는 수준 1, 2의 신뢰가 존재하는 곳에서만 가능하다.
대부분의 경우 신뢰는 부주의로 산산조각 난다. 신뢰의 붕괴는 명료성이나 훈련의 부족으로 발생하는경우가 많다. 흔히 말과 실천의 중간 지점에서 나쁜 감정과 오해가 생겨난다. 이 애매한 지점, 기대,약속, 실천 등이 일치되지 않는 지점은 잘못된 해석을 불러일으키기에 좋은 영역이다. 신뢰는 비현실적인 기준 때문에 손상되기도 한다. 대부분 사람들은 모든 사람들에게 100점을 주고 나를 실망시킬때마다 감점을 하는 방식으로 신뢰에 접근한다. 그러나 신뢰는 감점이 아니라 가점을 해야 한다. 신뢰는 원래 개방적이고 생명력 있는 약속을 실천하면서 서서히 구축되는 것이다. 신뢰를 파괴하는 또 다른 요인은 상황에 대한 순간적인 감정의 반응이나 폭발이 있다. 마지막으로 신뢰는 불안정한 것, 파동같은 것임을 인정해야 한다.
신뢰를 재구축하는 것은 길고 고통스러운 과정이다. 신뢰 재구축을 목적으로 하는 대화법은 손해와고통을 인식하는 것으로부터 출발한다. 무너진 신뢰와 약속 위반으로 상처받은 사람이 그의 감정을마음껏 발산할 수 있는 늪에서 어느 정도 시간을 같이 보내는 것도 도움이 된다. 늪 속의 대화를 시도하고 관계를 재복원함으로써 다시 시작할 수 있다. 그 후 용서가 가능해진다. 마지막으로 신뢰를 다시 쌓는 과정에서 약속과 관련된 규칙을 재정의하는 것도 좋다.
Chapte r 7 . 변화 의제
강력한 리더는 조직의 문화에 영향을 주고, 일을 진두지휘하며, 변화를 추구한다. 변화 의제는 혁신을위해 신중하고 조직적으로 접근하는 것이라 할 수 있다. 이것은 비전과 사명 수준의 전략이 공통의언어와 약속된 행동으로 실현될 수 있도록 기본 틀을 제공한다. 변화 의제는 진정한 혁신을 위해서는대개 기존의 명령체계를 무시하는 조직의 시각을 반영하고 있다. 변화 의제에는 다음과 같은 다섯 가지 단계를 거쳐 실행할 수 있다.
첫 번째 단계에서는 목적을 설정하고 목표를 명확히 해 변화 의제의 비전을 계발한다. 세세한 것에신경쓰지 말고 당신의 목적을 명확하게 구체화하고 성취 가능한 방법을 규정하라.
두 번째 단계에서는 변화 의제의 골격을 규정하고 수정하기 위해 선임 리더십 팀에 초점을 맞춘다. 거시적인 관점에서전담팀, 위원회, 회의, 특수 프로젝트, 독창력 같은 것들이 비전을 실행하기 위해 필요한 것인가? 당신조직의 선임 팀이 변화를 실행하고 당신의 목표를 달성하기 위해 적절한 구조를 담은 종합적인 청사진을 고안할 수 있도록 해야 한다.
세 번째 단계에서는 비전과 목표에 대해 모든 수준의 관리자에게 초점을 맞춘다. 미시적으로 보았을때 변화는 어떻게 실행되는가? 이 단계에서 핵심적인 멤버는 현장에서 매일 실무를 하는 관리자이다.선임 리더십 팀은 비전과 목표를 구체적으로 실행할 수 있도록 관리자들에게 해석해 주는 일을 한다.
네 번째 단계에서는 학습 시스템을 구성한다. 변화 의제가 당신 조직의 수종사업에 확실히 집중할 수있도록 해야 한다. 이런 방식을 통해 전체 조직이 시장에서 차별성을 가질 수 있는 중요한 정보를 배울 수 있도록 해야 한다. 다섯 번째 단계에서는 수행과 운영의 특징적이고 핵심적인 요소에서 열정적인 옹호자가 앞장서도록 해야 한다. 그들은 필요성을 확신하기 때문에 조직의 구석구석을 다니면서그 중요성을 부각시킨다.성취성, 신뢰성, 전달력은 변화 전략을 어떻게 규정하고, 널리 퍼뜨리고, 효율적으로 시행할 것인지를가장 잘 설명해 준다. 변화를 추진하기로 결정하면 강력한 리더는 어떻게 실행할지를 그의 리더십 팀과 함께 결정한다. 그렇게 하는 것이 변화 의제에 성취성을 부여하는 것이다. 여기에서 핵심은 측정될수 없는 애매한 목표가 아니라 구체적이고 성취 가능한 진정한 결과를 설정하는 것이다. 조직 전체를통해 핵심 인물의 지원이나 약속을 목록화함으로써 리더는 변화 의제를 위한 신뢰성을 확보할 수 있다. 변화에 적응한 사람들과 효과적인 대화를 하는 것이 초기에 필요한 일이라는 확신을 주는 것이다.
조직 전체에 변화의 메시지를 전하는 최상의 방법은 현장에 있는 사람들의 목소리를 통해 옮기는 것 이다. 마지막으로 조직 내에서 일하는 사람들이 변화의 주도권을 받아들이고 포용하는 것이 매우 중요하다. 이 전달성이 제대로 이루어지고 있는지를 측정하는 한 방법은 매장에 있는 사람들과 이야기를 해보는 것이다.
Chapte r 8. 열정적인 옹호자
열정적인 옹호자는 변화의 대리인이다. 그의 개인적인 사명은 매우 특정한 변화와 관련된 목표를 성취하는 것이며, 그는 자신의 목표 달성을 위해 변화를 창조하는 사람이다. 열정적인 옹호자는 대개 다음의 특성을 갖는다. 첫째, 강도 높은 정신적인 훈련으로 뛰어난 추진력과 집중력을 지니고 있다. 둘째, 조직 내부에서 신뢰를 받는다. 모든 사람들은 그들이 특정한 과업을 성취하기 위해 어떻게 활동하는지 알고 있다. 셋째, 그들은 큰 그림을 보기는 하지만 직접 만들어 내지는 않는다. 넷째, 반드시 체계적 사고방식을 가지고 있는 것은 아니지만 통찰력이 있다. 다섯째, 성과지향적이다. 여섯째, 실행자로서 끊임없이 추진력을 창조해 낸다. 그들이 반드시 내향적이거나 외향적일 필요는 없다. 즉 개인적인 성격과는 관계가 없다. 일곱째, 그들은 자신이 목표를 달성하지 못할 수 있다는 가능성을 받아들이지 않는다.
시간, 약속, 의사소통은 열정적인 옹호자를 성공적으로 조직 내부에 정착시킬 수 있는 핵심이다. 다음은 강력한 리더가 열정적인 옹호자를 육성, 유지시키기 위해 사용하는 방법이다. 첫째, 강력한 리더는정기적으로 열정적인 옹호자들과 시간을 함께 해야 한다. 열정적인 옹호자는 방해받지 않길 원하며그들이 하는 일, 그들이 원하는 것, 성공하는 데 필요한 것 등을 들어 주는 데 전적으로 시간을 할애해 주길 원한다. 강력한 리더는 이런 사실을 인식하고 근무시간이든 근무시간 이후든 열정적인 옹호자들과 시간을 보내야 한다. 둘째, 강력한 리더는 열정적인 옹호자가 제 위치에 있는지 수시로 점검해
야 한다. 열정적인 옹호자들이 제대로 결합되었다고 느끼지 못하면 그들은 변화 의제를 실행하는 과정을 무시하거나 최악의 경우는 비난할 수도 있다. 적대적인 한 명의 열정적인 옹호자는 평균적인 불만을 품은 종업원보다 10배 이상으로 파괴적이다. 셋째, 강력한 리더는 열정적인 옹호자와의 약속을지켜야 한다. 열정적인 옹호자들과 대화할 때 마지막에 약속과 가정을 확실하게 짚고 넘어가는 매우중요하며, 말뿐인 호의를 베풀면 안 된다.
Chapte r 9. 유능한 인재를 확보하는 방법
강력한 리더는 많은 양의 진솔한 대화를 통해 면접시간에 신뢰감을 조성한다. 또한 그들은 배려심 보여주기에 능하다. 그들은 자신에 대해 스스럼없이 이야기를 함으로써 지원자들이 면접시간에 나온 말은 모두 진실이라고 생각하게끔 한다. 이런 상황이 되었을 때 강력한 리더는 업무에 관한 구체적인사항을 이야기한다. 이때 그들은 공식화된 설명에 의존하지 않는다. 그들은 회사의 고객, 환경, 매출액, 도전과 기회에 대해 분명하게 말해 준다. 직원에게 어떠한 기술과 태도가 필요한지 분명하게 말하며, 성공적 업무 수행의 기준에 대해서도 밝힌다. 그리고 마지막으로 일화를 통해 회사의 분위기와 문화에 대해 알려준다.
직원의 전직과 관련해 리더를 방해하는 6가지 주요한 신화가 있다. 첫 번째는 직원들이 회사에 대해충성심이 있기 때문에 그대로 있을 것이다라는 신화이다. 그러나 이제 회사에 대한 충성심은 대체로과거지사이다. 충성심의 대상은 자기 경력이지 회사가 아니다. 두 번째는 모든 직원은 제값이 있고 그것을 얻으면 떠나게 된다는 신화이다. 많은 리더가 사람들은 더 많은 급여를 얻게 되면 회사를 옮기며 그것이 유일한 전직 사유라고 생각한다. 그러나 돈은 유일한 요소도 지배적 요소도 아니다. 세 번 째는 전직률은 인구통계학적 영향하에 있으며 특정 산업 분야에서는 통제가 어렵다는 신화이다. 이신화를 믿는 사람은 X세대가 베이비붐 세대에 비해 전직률이 높다고 생각하지만 세대에 초점을 맞추는 것은 잘못이다. 나이와 세대에 관계없이 누구나 전직할 수 있으며 대규모 전직의 가능성으로부터완전히 자유로운 직종은 없다.
네 번째는 핵심 직원의 전직은 충격적인 사건이라는 신화이다. 핵심 직원들은 전직을 결정하기 전까지 언제나 그들의 불만요소에 대한 신호를 보내어 리더에게 무엇이 잘못되고 있는지 알리려고 한다.그렇게 한 다음에 있는 전직은 사실 결코 놀라운 사건이 아니다. 다섯 번째는 전직은 진공 상태에서발생하는 독립적인 사건이라는 신화이다. 리더는 핵심 직원이 떠날 때 사태가 바로 평상시대로 회복되리라 생각하고는 아무런 조치도 취하지 않는 실수를 종종 범한다. 그러나 전직은 마치 바이러스처럼 부서 및 회사 전체에 파급된다. 여섯 번째는 평균 전직률이 중요한 척도라는 신화이다. 특정한 직원 누군가가 이직하느냐 안 하느냐는 단순히 이직률 계산식의 숫자 하나를 바꾸는 차원을 넘어 회사에 커다란 충격을 끼칠 수 있는 문제이다. 궁극적으로 중요한 것은 얼마나 많은 직원을 잃었느냐가아니라 누구를 잃었느냐 하는 것이다.
직원들을 전직하게 만드는 불만요소는 다음의 것들이다. 첫 번째는 확신 요소다. 외부에서는 일하기매우 좋은 곳으로 인식되는 회사라 하더라도 내부 직원에게는 불만과 비난의 대상이 될 수 있다. 확신과 희망의 부재는 핵심 직원으로 하여금 분명한 초점이 있는 다른 회사의 잔디를 더 푸르러 보이게만든다. 핵심 직원은 자신들이 보기에 성공할 것 같지 않은 회사에 근무하기를 원하지 않는다. 두 번째는 감성적 요소다. 회사를 떠나겠다는 결정은 사실 자체보다는 감정에 좌우되는 경우가 많다. 감정은 사실을 모호하게 만들기도 하며, 이미지는 현실보다 더 중요해졌다. 그러한 심리적 상태를 갖고 있는 직원들은 자신이 느끼는 인정, 보상, 개발에 대한 미흡함을 자신에 대한 푸대접의 명확한 증거라고해석하고 그들은 떠나는 수밖에 없다고 느끼게 된다.
세 번째는 신뢰 요소다. 직원들은 신뢰를 쌍방향 도로라고 생각한다. 보이든 보이지 않든 약속을 지키지 않는 것은 이 신뢰의 패러다임을 밑둥에서 흔드는 것이다. 네 번째는 가치 적응 요소다. 회사를 위해 헌신하는 핵심 직원이 되려면 자신의 가치관, 원칙, 윤리관이 회사의 그것들과 부합한다는 느낌을가져야만 한다. 자기가 좋아하지 않는 팀, 자기를 좋아하는 것처럼 보이지 않는 팀을 떠나는 것은 너무나 쉽다. 다섯 번째는 청취 요소다. 핵심 직원은 리더, 관리자, 동료 직원들이 자신의 말을 경청해주기를 바란다. 내 말을 들으려 하지 않아요. 라는 말은 아마도 전직 사원들이 가장 많이 거론하는 전직 사유일 것이다.
파워풀 컨버세이션은 사후 대처 수단으로 활용되기도 하지만 직원을 붙잡기 위한 예방적 수단으로 활용되기도 한다. 사전 예방적인 직원 붙잡기 전략은 다음과 같다. 첫째, 비전과 전략 제시를 통한 자신감과 희망을 구축하는 것이다. 강력한 리더는 핵심 직원들에게 자신의 비전과 전략이 사원들의 중요만족요소와 연관되어 있음을 파워풀 컨버세이션을 통해 전달하는 데 많은 시간과 에너지를 할애한다.
또한 핵심 직원들을 그 비전을 설정하는 과정에 참여시킨다. 핵심 직원을 조직 전체의 비전과 전략에강하게 밀착시킬수록 그들은 그만큼 더 많은 자신감을 갖게 되며 회사를 떠날 확률도 낮아진다.
둘째, 강력한 리더는 핵심 직원들에게 의식적으로 주의를 기울인다. 그들과 파워풀 컨버세이션을 행하는 것 자체가 주의 기울이기의 한 형태이다. 아울러 파워풀 컨버세이션의 진행 과정에서 강력한 리더 는 핵심 직원들이 자신들이 충분한 보상과 인정을 받고 있으며, 능력이 계발되고 있다고 느끼도록 하며, 그러한 측면에서 핵심 직원들의 요구사항을 파악하려고 노력한다.
셋째, 약속, 충성심, 신뢰를 구축한다. 강력한 리더는 신뢰가 높게 구축될수록 그만큼 많은 핵심 인력을 지킬 수 있다고 생각한다. 따라서 그들은 핵심 직원들과 파워풀 컨버세이션으로 대화를 나눌 때약속하기와 지키기에 초점을 맞춘다. 따라서 강력한 리더는 핵심 직원들에게 했던 약속을 반드시 자신이 말한 바대로 지킨다. 또한 배려와 관심을 보여줌으로써 좀더 깊숙한 신뢰가 형성되도록 한다.
넷째, 유대감을 구축하고 유지한다. 리더가 핵심 직원들과 일 대 일의 친밀한 관계를 유지하는 것 자체가 그들을 회사에 머물러 있도록 보장하는 것은 아니다. 하지만 불만요소는 항상 개인적 관계에서크게 불거진다. 친밀한 관계 유지는 여전히 직원을 붙잡아 두는 강력한 수단이다. 강력한 리더들은 의도적이되 진솔한 방식으로 파워풀 컨버세이션을 사용하여 핵심 직원들과 일 대 일 관계를 구축한다.그들은 핵심 직원들에게 이 회사를 떠난다는 것은 상상만 해도 매우 고통스러운 일이라는 생각을 갖게 한다.
다섯째, 명확한 의사소통 시스템을 창조한다. 강력한 리더는 파워풀 컨버세이션을 사용하여 핵심 직원들이 언제나 알고 싶은 것이 있으면 정보를 얻을 수 있도록 보장한다. 핵심 직원들은 정보가 차단되어 있다거나 자신의 말을 경청하려 하지 않는다는 느낌을 받으면 회사가 자신을 필요로 하지 않는다고 느끼게 되기 때문이다.
Chapte r 10. 리더십의 목소리
모든 뛰어난 리더들은 리더십이 담긴 독특한 목소리를 계발하고 연마한다. 그런 목소리는 메시지와톤을 통하여 리더십의 가치와 목적을 구현한다. 강한 리더십을 담은 목소리는 연설이나 메모, 이메일,이사회, 복도에서의 의견 교환 등 모든 형태의 의사소통에서 지속적이고 명확하게 전파된다. 이 목소리는 조직이 가치관, 태도, 문화 등을 형성할 수 있도록 방향을 제시하고 영향을 준다. 강력한 리더가강한 리더십의 목소리를 가지면 그의 동료나 추종자들을 통해 조직 전체에 반향을 불러일으킨다.
리더십의 목소리는 개인적으로나 조직 전반에 있어서나 장기적이며 흠잡을 데 없는 효과적인 대화법이다. 그 대화는 명료성과 반복성을 통해 메시지와 조화를 이루면서 계속 힘을 얻는다. 리더십의 목소리는 진실한 인간관계를 통해 힘을 얻는다. 이것은 학습을 증진시키고 관계를 강화하며, 조직을 결속시키는 힘인 신뢰를 구축한다. 이것은 충성심과 헌신을 계발한다. 이것은 말하는 것과 실천하는 것이실제 연결될 때 정당성을 얻고 또 성장한다. 통찰력은 절대적으로 필요한 것이다. 메시지는 언제나 듣는 사람에 의해 해석되는 것이다. 자신들의 메시지가 어떻게 수신되는지 상당한 정도까지 통제할 수있는 것은 매체의 적절한 사용에 의해 가능하다. 리더십의 목소리는 메시지와 매체, 두 가지 모두와어우러진다. 명확한 의사소통은 주변 맥락, 신체언어, 목소리 톤의 해석이 변덕스러울지라도 영원하다. 타이밍도 중요하다.
리더가 책임이 커지고 직위가 올라가면 언어를 사용하는 데 좀더 경제적이 된다. 그들은 핵심 가치뿐만 아니라 핵심 의미를 포착하기 위해 그들의 메시지를 정제하여 더 적은 수의 단어로 표현한다. 단순함에는 아름다움이 있다. 마치 우화처럼 간단한 메시지가 더 오래가며 쉽게 소화된다. 위대한 리더들이 자신의 메시지를 이해시키기 위해 종종 이야기를 활용하는 이유는 그것 때문이다. 이야기는 듣는 사람을 이론으로 부담스럽게 하지 않으면서 가치관과 원칙을 쉽게 반영한다.
리더십의 목소리가 깨어지면 그 영향은 급감한다. 리더가 자신의 영향력이 약해졌다고 느낄 때는 자신의 목소리를 만들어 내거나 전달하는 데 어떤 문제가 있는지를 점검해 보아야 한다. 어떤 리더는그들의 메시지 혹은 메시지의 톤에 있어서 급속한 변화가 효율적인 동기부여 요소라고 믿고 있다. 그들은 감정의 폭발이나 예견하지 못한 결정 등이 사람들을 긴장하게 하고 리더의 메시지를 더욱 잘 이해하고 열심히 일하게 한다고 믿고 있다. 그런 것은 단기적으로 약간의 효과가 있을지 모르나 장기적으로는 파괴적이다. 또한 리더 자신의 열정이 약해진 탓에 리더십의 목소리가 약해질 수 있다. 이럴경우 내적인 원칙에 다시 접속을 함으로써 자신감을 새롭게 하고 리더십의 목소리를 다시 활성화할수 있다.
리더십의 목소리는 밖으로 방출되지만 대화는 자신의 내부에서도 일어나야 한다. 마음 속에서 우러나오는 느낌의 표현, 진지함, 약점, 진실 등은 진짜 필요사항과 희망사항의 공유를 가능하게 하는 강한관계를 만들어 준다. 리더십의 목소리를 재충전하고 강화하기 위해 자기 자신과의 대화를 진전시킬수 있는 방법이 있다. 우선 내부적인 관계의 중요성을 이해하는 것부터 시작해야 한다. 진정한 희망사항과 필요사항, 그리고 상관되어 있는 모든 사실과 가정을 파헤칠 수 있도록 헌신적으로 조사해야 한다. 그것들을 확실히 결정하고 스스로를 만족시키기 위해 무엇이 필요한지 정직하게 살펴봐야 한다.
그리고 선택에 대해 논의하고 그것을 가능케 할 방법을 결정한다. 자신을 이해하는 일은 시간이 많이걸리고, 천천히 진행되며, 많은 것이 요구되는 과정이다. 그러나 그런 과정은 사적으로나 직업적으로인간관계를 강화하는 데 필수요소이며, 강력한 리더로 만들어 준다
.I am a father of one boy and two girls living in Cheongju. We love to go "plogging" together every day. Plogging is an activity where we pick up litter while taking a walk, with the goal of preserving the environment and creating a clean community. It's a valuable time for our family to join forces.
You can find our activities on YouTube at https://www.youtube.com/@0070TV. We kindly ask for your support and encouragement.I am a father of one boy and two girls living in Cheongju. We love to go "plogging" together every day. Plogging is an activity where we pick up litter while taking a walk, with the goal of preserving the environment and creating a clean community. It's a valuable time for our family to join forces.
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