1. 꼭 돈이 있어야만 창업을 하는가?
모든 카운터의 높이를 72cm로 하라 - 맥도날드의 노하우일본 전국의 모든 맥도날드 가게 카운터의 높이는 72cm로 통일되어 있는데 이것은 손님이 호주머니에서 쉽게 돈을 꺼내기에 가장 알맞은 높이이기 때문이다. 또한 햄버거의 두께는 17mm로, 이는 입에넣었을 때 가장 맛있다고 느낄 수 있는 두께이다. 뿐만 아니라 카운터 안의 여점원은 손님으로부터주문을 받을 때마다 큰소리로 대단히 감사합니다. 라고 인사한 후, 3초 이내에 콜라는 어떠십니까?라고 묻는데 이것은 그렇게 할 경우 대부분의 손님은 고개를 끄덕이기 마련이므로 자연스럽게 햄버거에다 음료수를 곁들여 팔 수 있다는 발상에서 나온 것이다.또한 이 회사는 가게를 새로 개설할 때마다 컴퓨터를 최대한 활용한다. 그 주변의 인구, 주거인들의계층, 연 수입, 학교의 유무 등 27개 항목에 달하는 자료를 컴퓨터에 수록하고 있기 때문에 매월 어느정도의 매상을 기대할 수 있는지를 즉각 상정할 수 있다.
꼭 돈이 있어야 창업을 하는가 - 릴리언 버넌의 노하우
1991년만 해도 1억6천2백만 달러의 매출액과 1천만 달러 이상의 경상이익을 올린, 생활용품 통신판매회사 릴리언 버넌사는 사업자금이라고 하기엔 너무나 적은 4백95 달러로 시작했다. 지금의 이 회사입장에서 보면 그야말로 무일푼으로 시작한 것이나 다름없다.
1951년 갓 결혼한 릴리언 버넌은 그 돈을 「세븐틴」이란 잡지 9월 호에 통신판매 광고를 내는 데 사용했다. 바로 그것이 창업의 주춧돌인 셈이었다. 물론 직원도 없고, 사무실도 없었다. 그녀는 자신의부엌을 사무실 삼아 사업을 시작했다. 여성이 돈을 벌기 위해서 밖으로 나다니며 사업을 한다는 것이흔치 않던 시대 탓이기도 했지만, 진짜 이유는 그만큼 궁핍했기 때문이었다. 남편이 매달 가져다주는75달러로는 생활이 어려운데다 임신 중이어서 직장을 구할 수도 없었다. 그런 여건이 통신판매라는아이디어를 그녀에게 안겨다주었던 것이다.
그녀는 가죽 지갑과 이에 어울리는 가죽 벨트를 7달러에 판다는 광고를 냈다. 그런데 이것이 주효하여 기대 이상의 수익을 올렸다. 단 한번의 광고로 1만6천 달러 어치의 가죽 제품을 팔았던 것이다. 그리하여 사업을 시작한 지 3개월 만에 매월 3만2천 달러의 매출액을 올렸고, 3년 후에는 12만 5천 명이상의 고객에게 카탈로그를 배포할 만큼 급성장했다. 수요가 늘면서 취급 품목도 그만큼 다양해졌지만 그녀는 여전히 검소한 여성에게 필요한 생활용품만을 고집하고 있다.
쓰레기를 버리십시오 - 카스토리얼의 노하우
도쿄 디즈니랜드에는 카스토디얼이라는 청소부서가 있다. 이 부서는 아르바이트 학생까지 포함하여 4백여 명으로 구성되어 있는데, 여기에서 행하고 있는 청소법은 아주 독창적이고 획기적이다. 카스토리얼 부원들은 흰 셔츠에 흰 바지 차림으로 다섯 가지 도구 - 비, 쓰레받기, 걸레, 종이타월, 스크레이퍼- 를 들고 15분 사이클에 맞게 원내를 순회한다. 정확히 15분이 소요되는 만큼 일정한 범위가 정해져 있다. 말하자면 디즈니랜드의 드넓은 원내가 한 사람의 청소원이 15분 걸려 작업할 수 있도록 구역별로 분할되어 있는 것이다. 따라서 쓰레기가 15분 이상 바닥에 떨어져 있는 상태란 아주 드물기때문에 원내는 늘 청결하다.
이곳 어디에도 쓰레기를 버리지 마시오!라는 따위의 표어는 없다. 오히려 그런 표어 자체가 원내를지저분하게 할 뿐이다. 입장객이 쓰레기를 버리는 것은 아주 당연하다. 그러므로 버리지 마시오! 하는 식으로 강요하기보다는 차라리 버리게 내버려두되, 이편에서 재빨리 줍는 것이 낫다는 발상의 대전환인 것이다. 그런데 사람의 심리라는 것이 묘해서 막상 버리라고 하면 여간해서는 버리지 않는다.물론 눈앞에서 쓰레기를 줍는 것을 보고 버리려는 사람도 거의 없다. 어떤 사람이라도 종이 조각 하나 떨어져 있지 않은 깨끗한 장소를 더럽힐 용기는 없는 것이다.
모든 것을 거꾸로 뒤집어 놓고 생각한다 - 가와구치의 노하우
일본의 지바현 기사라즈 시에 가보면 밖에 내건 간판부터 내부 장식에 이르기까지 모든 것이 거꾸로된 우동집이 있다. 건물 자체도 거꾸로 처박혀 있는 형상이다. 그러니까 지붕이 지표면에 접해 있고토대가 되는 부분이 허공에 위치해 있다. 건물 내부는 더 가관이다. 메뉴판을 비롯하여, 그림이나 족자가 모두 거꾸로 붙어 있으며, 천장에는 돗자리가 펼쳐져 있는데다 방석까지 장식되어 있다.
이 우동집 주인은 가와구치라는 사람이다. 오카야마에서 사누키 우동 전문점을 경영하던 그는 인구가밀집해 있는 도쿄 근교에 식당을 내기 위해 무조건 상경했다. 그리고 여기저기 장소를 물색하던 끝에가사라즈에 있는 현재의 위치를 점찍었다. 그러나 이곳에 우동집을 짓는 데 무려 1억 엔의 자금이 필요했다. 그는 오카야마의 집을 팔고도 빚을 더 얻을 수밖에 없었다. 그의 부모, 처가, 친구들 모두 어리석은 짓이라며 만류했다. 그러나 그는 의기소침해하지 않았다. 오히려 아예 실패를 가정하고 식당을차리기로 했다. 더 이상 망할 것도 없는 최악의 경우를 미리 가정하고 출발하자는 해괴한 발상이었다.
식당을 거꾸로 짓겠다는 아이디어도 거기서 나온 것이다.
개업하자마자 모든 것이 거꾸로 된 건물에 호기심을 느낀 사람들이 하나 둘씩 몰려들기 시작했다. 식당이 국도 변에 있어서 차를 타고 가던 사람들이 구경 삼아 들르기도 했다. 덕분에 이 우동집은 날로번창하여 연간 매상이 1억 엔에 달하게 되었다. 개업 2년 만에 부채를 다 갚은 것을 물론이고, 1986년초에는 가까운 기미쓰에 지점까지 냈다. 이제는 거꾸로 할 필요가 없으므로 새로 개업한 우동집은 모든 것을 정상대로 해 놓았다.
제로 베이스(z e ro bas e ) 사고법 - 아메리칸 홈의 노하우
아메리칸 홈 보험회사가 거래처에 배부하는 캘린더는 매년 12월부터 시작하여 11월로 끝난다. 캘린더의 경우 1월부터 시작되는 것이 상식인데, 어째서 그렇게 만드는 것일까? 그것은 타 회사의 캘린더보다 한발 앞서 우리 것을 거래처의 사무실에 걸어 두기 위해서입니다. 사장인 이가야 씨의 설명이다.과연 그럴 듯한 발상이다. 대개 캘린더를 걸어 두는 곳은 한두 군데로 정해져 있다. 그런데다 일단 걸어두면 도중에 다른 것으로 바꿔 단다는 것도 성가신 일이어서 이래저래 아메리칸 홈이란 이름이 새겨진 캘린더가 독차지하게 되는 것이다.
이와 같이 상식을 깬 발상을 제로베이스 사고법이라 부른다. 대개의 경우 타사 캘린더를 제치고 자기회사의 것을 사용하려면 미인의 사진을 게재하거나 디자인을 독특하게 고안하는 데 정신을 쏟는다.하지만 이것은 누구나 가능한 상식 범위 안의 사고에 지나지 않는다. 결국 타인과 비슷한 수준의 상식 선에서 지혜를 짜내려고 든다면 결코 기발한 아이디어는 기대할 수 없는 것이다. 요컨대 원점으로돌아가 다시 생각하는 자세에서 진보와 비약이 탄생하는 것이다. 그리고 그런 사고에서 상식을 탈피한 아이디어가 창출되는 것이다.
2 . 변화의 시기를 놓치면 죽는다
관리자는 관리하지 않는다 - 올림퍼스의 노하우
일본 올림퍼스 광학의 이사 이케다 씨에게는 회사를 관리하는 그만의 방법이 있다. 바로 관리자는 관리하지 않는다.이다. 그의 지론에 의하면, 이래라 저래라 참견하는 것만이 관리자인 것처럼 처신하는사람은 관리자의 자격이 없다. 진정한 관리자란 오히려 관리자 같은 행동을 하지 않는 사람이다. 대단치 않은 것을 꼬치꼬치 지적하며 잔소리하면 서로 기분도 상할 뿐더러 일의 능률도 떨어지기 마련이다. 관리자의 최고 덕목은 권위주의적 태도가 아니라 넉넉한 마음에서 오는 포용력인 것이다.
청어와 메기 - 미사와 홈의 노하우
미사와 홈의 간부직 27명 중에서 신입사원에서 출발한 사람은 3명뿐이고, 나머지는 전직해 들어온 사람들이다. 전체 1천8백 명 가량 되는 사원의 절반 역시 전직자들이다. 이곳의 사장 미사와 씨는 토인비의 책을 읽고 이런 아이디어를 얻었다고 한다.어부들이 바다에서 청어를 잡으면 비싸게 내다 팔기 위해서 살아 있는 상태로 보존하려고 애쓴다. 하지만 귀항하기까지 시간이 꽤 걸리기 때문에 도중에 죽는 것이 예사다. 그런데 신기하게도 한 어부의청어는 귀향할 때까지 늘 살아 있는 상태를 유지하고 있었다. 그래서 그 비결이 궁금해진 동료 어부들이 고기 바구니 속을 훔쳐보았다. 뜻밖에도 그 속에는 메기 한 마리가 들어 있었다. 청어들은 수상한 놈이 있으므로 긴장하였고 그 긴장감이 생기를 유지해 준 덕분에 쉽게 죽지 않았던 것이다.다른 회사로부터 전직해 온 사람들은 기존 사원들과 한동안 어울리지 못한다. 무엇보다 두 집단간에동질성이 없기 때문이다. 그들은 기존 사원들에게 위화감을 준다. 그리고 그 위화감은 기존 사원들로하여금 긴장감을 갖게 한다. 그것이 오히려 사내 분위기를 활성화시키는 것이다.
직함으로 업무처리를 하지 말라 - 큐피의 노하우
마요네즈를 생산하는 회사로 유명한 큐피 주식회사 사장은 독특한 경영 철학을 가지고 있다. 바로 직함으로 업무를 처리하지 말라!는 것이다. 이것은 결국, 일단 회사 밖으로 나가면 직함에 구애되지 말고 스스로 회사의 대표자라는 의식을 가지고 업무에 임하라는 뜻이다. 실제로 큐피 사의 사원 명함에는 직함이 인쇄되어 있지 않다. 물론 회사 내에서만큼은 부장, 과장, 계장 등의 직위가 엄연히 존재한다. 하지만 그것은 어디까지나 사내에서만 통용되는 제도일 뿐이다.누구나 업무상 명함을 주고받을 때는 자연스레 상대방의 직함에 관심이 쏠리고, 그 직함에 따라 처신하기 마련이다. 그러므로 행동이 자유롭지 못할 뿐만 아니라, 자칫 선입견에 사로잡힌 나머지 경직된인간 관계를 맺기 쉽다. 대개의 경우 자기보다 상대방의 지위가 높으면 주눅이 들고, 낮을 경우에는얕보거나 심지어 무시하기도 한다. 결국 후치타 사장의 주장은 직함으로 상대방을 평가하지 않음으로써 자유롭고 훈훈한 인간관계를 맺으라는 것이다
변화의 시기를 놓치면 죽는다 - 언더우드의 도산
인간은 갑작스러운 변화에는 민감하게 반응한다. 그러나 서서히 진행되는 변화에는 둔감하게 반응한나머지 실패하기 쉽다. 기업도 마찬가지다. 변화의 바람을 이겨내지 못해서 쓰러지기도 하지만, 조금씩 나타나는 변화의 조짐을 제때 간파하지 못해서 어처구니없이 주저앉는 예가 더 많다. 아무리 튼튼한 기업이라도 환경의 변화를 외면한 채 과거의 습성에 젖어 안이하게 행동하면 쓰러질 수밖에 없다.그리고 변화에는 변화로써 대처해야 하는데, 그 시기를 놓치면 영원히 재기할 수 없는 수렁으로 빠지기 쉽다.
1950년대 미국에서 가장 큰 수동 타자기 제조 회사였던 언더우드는 시장 환경의 변화를 등한시하여파산하고 말았다. 당시 2차대전에서 승리한 미국은 그 여세를 몰아 역동적으로 발전하고 있었다. 미국인들 역시 삶에 대한 불같은 의욕으로 바쁘게 움직였다. 그들은 좀더 빠르고 효율적인 타자기의 출현을 기대했다. 그런데 언더우드는 그 같은 소비자들의 의식 변화를 외면한 채 여전히 수동 타자기만을고집했다. 언더우드의 경영진은 수동 타자기가 영원할 거라고 생각한 것이다.한편 IBM은 일찌감치 소비자들의 변화된 의식을 파악하고 전동 타자기 개발에 착수했다. 그리하여 60년대 들어 전동타자기를 선보임으로써 바로 얼마 전까지 언더우드의 독무대였던 타자기 시장을 쟁탈해 버렸다. 언더우드는 재기를 위해 몸부림쳤지만 아무런 효과도 거두지 못하고 주저앉고 말았다.
무엇이 공격적인 마케팅 전략인가 - 델의 노하우
델 컴퓨터사는 마이클 델이라는 19세 대학생이 설립한 자그마한 회사였다. 1980년 초반, 텍사스 대학오스틴 캠퍼스에 갓 입학한 마이클은 컴퓨터 판매업자들에게서 IBM PC 재고품을 원가에 구입해서 캠퍼스 주변의 컴퓨터광들을 일일이 찾아다니면서 팔았다. 마이클은 1학년 첫 학기가 끝났을 때 3만 달러를 벌었고, 그 뒤 3개월 동안 8만 달러를 벌어들였다. 그 여세를 몰아 1984년 여름에는 사무실을 내고 본격적인 PC 판매 사업을 시작했다. 마침 그 무렵 컴팩과 IBM이 PC 가격과 속도를 놓고 치열한경쟁을 벌이고 있었다. 여기에서 마이클은 기존의 PC 판매 방법이 상당히 비효율적인 데다 서비스의
초점이 고객에게 맞지 않는다는 사실을 알아냈다.
마이클은 기존의 판매체계를 바꾸면 성공할 거라고 생각하고 처음부터 고객에 대한 직접 마케팅 전략을 적용했다. 요컨대 유통과정의 PC 딜러들을 제거하고 직접 소비자들에게 판매하는 전략을 구사한것이다. 이 전략으로 판매량이 눈에 띄게 늘었으나 판매업자가 제공하는 제품만 팔았기 때문에 마진이 적었다. 그는 PC를 제작할 수 있는 기술자들을 고용하여 IBM PC 호환 기종을 만들어냈다. 그리고이것을 우편을 이용한 판매 방식으로 IBM보다 40%나 싸게 팔았다. 이 PC는 출시한 첫해 3천4백만 달러의 매출액을 올렸고, 그 후 10년이 채 안 되어 다섯 번째로 큰 PC 제조업체로 부상하였다.
마이클은 IBM과 컴팩이 전혀 신경 쓰지 못했던 고객 속으로 파고들었다. 그는 매일 수천 명의 고객들을 만남으로써 시장의 수요를 예측함과 동시에 다양한 정보를 얻었다. 그러면서 한편으로는 자사 제품에 대한 고객들의 불만은 물론, 그들이 원하는 기종이 무엇인지 체크했다. 고객들과의 대화야말로기업이 발전할 수 있는 원동력이라고 믿었던 것이다.
3 . 절대 늦었다고 생각하지 말라
잠재된 소질을 살려라 - 페퍼리지의 노하우
한 해 매출액이 6억 달러를 넘는 미국 굴지의 제빵회사 페퍼리지의 창업자인 마가렛 러드킨은 잠재된 소질을 살려 성공한 사람이다. 1937년 코네티컷의 조그만 마을에 살던 마가렛은 아들이 천식을 앓자 의사가 권한 식이요법대로 직접 빵을 만들어 아들에게 먹였다. 그런데 그녀가 만든 빵은 아들뿐만아니라 나머지 식구들도 무척 좋아했다.
마가렛은 아들의 담당 의사에게도 자신이 만든 빵을 선물했다. 그러자 의사는 빵의 맛이 훌륭하다면서 다른 환자들에게도 먹였으면 좋겠다고 말했다. 마가렛은 흔쾌히 승낙하고 열심히 빵을 만들어 환자들에게 나누어주었다. 그들의 반응은 대단했다. 모두 그녀가 만든 빵이 맛있다며 돈을 주고 사먹겠다고 나섰다. 그때 마가렛은 자신이 빵을 만드는 데 소질이 있다는 것을 깨닫고 그 소질을 살려 사업을 하기로 결심했다.
마가렛은 우선 자신이 만든 빵을 근처 식품점 주인에게 팔아달라고 부탁했다. 그녀의 빵은 가게에 내놓기가 무섭게 팔려나갔다. 자신을 얻은 그녀는 마흔 살이 되던 해에 집 근처에 있는 버려진 창고를개조하여 제빵 공장을 차렸고, 종업원 두 명을 고용했다. 이렇게 시작한 페퍼리지 제빵 회사는 1년 후매주 4천 개의 빵을 만들 정도로 성장했으며, 유럽식 쿠키를 만들면서 더욱 유명해졌고, 갈수록 놀라운 성장을 거듭하였다. 그리하여 지금은 5천 명 이상의 종업원을 거느린 대기업으로 성장하였다.
절대 늦었다고 생각하지 말라 - KFC의 노하우
최근 들어 구조조정 바람이 일면서 본의 아니게 회사를 그만두는 사람들이 많아졌다. 다니던 회사를그만두더라도 아직 나이가 젊은 사람들은 그나마 다행이다. 얼마든지 다른 회사를 알아보거나 직업을바꿀 수도 있기 때문이다. 그러나 4,50대의 어중간한 연령층은 아무래도 고민할 수밖에 없다. 그러나문제는 나이가 아니다. 나이 때문에 늦었다고 생각하는 것은 무책임한 변명일 뿐이다. 중년의 나이에새롭게 시작하여 성공한 사람들은 얼마든지 있다. 포드는 마흔에 자동차 회사를 세웠고, 샘 월튼이 월마트 1호 점을 개업한 것은 44세 때였다. 질레트는 48세에 세계 최초의 안전 면도기를 개발했으며, 레
이크록은 53세에 맥도날드 체인점을 개설했다.패스트푸드의 원조라 할 수 있는 켄터키 프라이드 치킨(KFC)의 창업자 할랜드 샌더스가 체인점을 모집하러 미국 전역을 누비고 다닐 때 그의 나이는 65세였다. 샌더스는 초등학교 중퇴 학력에 농장인부,페인트공, 철도 노동자 등 온갖 허드렛일을 하면서 모은 약간의 돈으로 사업을 시작했다. 그가 42세때 켄터키주 코빈에 세운 샌더스 카페라는 패스트푸드점이 바로 그것이다. 그곳의 주메뉴는 닭튀김,햄, 비스킷 따위였다. 그러나 그는 음식 하나 하나에 온 정성을 기울였다. 그러면서 보다 맛있는 음식을 만들기 위해 연구와 실험을 계속하였다. 특히 압력솥을 사용하여 튀긴 프라이드 치킨은 폭발적인인기를 끌었다.
63세가 되던 해, 샌더스는 한 사업가로부터 가게를 팔라는 제안을 받았다. 그러나 그는 거절했다. 가게 근처에 고속도로가 들어설 것이라고 예측했기 때문이다. 그런데 고속도로는 엉뚱한 곳에 생기고말았다. 그 바람에 가게 앞을 지나는 기존의 국도마저 한산해졌고, 당연히 매상은 떨어질 수밖에 없었다. 샌더스는 할 수 없이 가게를 경매로 처분해야 했다.
그러나 샌더스는 거기서 주저앉지 않았다. 자동차 트렁크에 압력솥과 그만의 비법으로 만든 양념을싣고 전국을 여행하면서 자신이 개발한 프라이드 치킨 조리법을 홍보하는 한편, 체인점을 모집했다. 2년간의 고된 여행 끝에 그는 5개의 체인점을 모집할 수 있었고 체인점은 해마다 기하급수적으로 증가했다. 샌더스가 70세가 된 1960년에는 미국과 캐나다에 200 군데가 넘는 켄터키 프라이드 치킨 체인점이 생겼고, 1963년에는 그 수가 600개에 달했고, 거기서 얻은 수익금은 30만 달러에 이른다.샌더스는 90세의 나이로 사망할 때까지 나이를 전혀 의식하지 않고 언제나 희망과 용기를 잃지 않으면서 지칠 줄 모르는 정열과 불굴의 의지로 삶을 개척해 나갔다. 혹시 나이 탓에 무엇을 시작하기엔늦었다고 생각하는 사람이 있다면 켄터키 프라이드 치킨 체인점 앞에 서 있는 샌더스의 마네킹을 눈여겨보기 바란다.
두부에 예술을 심는다 - 후지노의 노하우
후지노 두부의 후지노 사장은 자신이 정성 들여 만든 두부가 슈퍼마켓에서 헐값에 팔리는 것에 실망하여 직접 두부를 판매하기로 하고 공장을 개조하여 가게를 꾸몄다. 하지만 가까운 슈퍼마켓에서도얼마든지 살 수 있는 두부를 공장까지 와서 살 사람은 아무도 없었다. 그는 또 한번 실망했지만 좌절하지 않았다.
후지노는 유명브랜드의 옷들이 부티크에서 비싸게 팔리는 점에 착안하여 두부 부티크를 차리기로 결심했다. 그리하여 인테리어 전문가와 함께 색상과 디자인까지 세심하게 고려하여 가게를 새롭게 단장했고, 소비자들이 선호하는 두부의 모양과 맛을 개발했다. 참깨 두부, 숯불 두부, 고추 두부, 유부 두부 등 64개의 품목에 이르는 다양한 두부를 정성껏 만들어 예술적인 구성으로 진열하였다. 이를 계기로 매출이 증가한 것은 물론 백화점 내에 지점을 개설하고, 시장의 상점가에 독립 점포까지 개설하는놀라운 성장을 보여주었다. 이 후지노 두부는 지금도 교토의 명소로 유명하다.
바퀴벌레에서 해답을 찾아라 - 마쓰시타의 노하우
마쓰시타 전기의 가도마 공장 주방기기 사업부에서는 무려 3만 마리나 되는 바퀴벌레를 키우고 있는데 그들의 대부 격인 사람은 무라카미 씨이다. 무라카미는 원래 식기건조기 개발 담당이었는데, 이 식기건조기에는 문제점이 있었다. 바로 바퀴벌레의 침입이었다. 아무리 뚜껑에 고무 패킹을 대어 밀봉해도 막을 수가 없었던 것이다.
그는 아예 바퀴벌레를 사육하면서 바퀴벌레의 습성을 파악하기로 결심하고 10년 이상 바퀴벌레를 연구하였다. 그 결과 바퀴벌레가 100볼트의 전기충격에 쇼크사 한다는 것을 알아냈다. 그러나 사람에게위험할 수도 있기 때문에 전기충격으로 바퀴벌레를 없애기로 섣불리 결정할 수가 없었다. 그래서 바퀴벌레에게 20볼트 이하의 전기충격을 가하면서 바퀴벌레의 행동을 관찰하였다.
그 실험을 통해 바퀴벌레의 새로운 습성을 알아냈다. 바퀴벌레는, 한번 위험한 지경에 빠진 곳에는 절대 다시 나타나지 않는다는 점이다. 또한 다른 바퀴벌레가 위험한 상황에 처한 것을 보면 그 주변에있는 모든 바퀴벌레들은 그 상황을 경험하지 않고도 도망친다. 이 실험을 통해 그는 바퀴벌레 충격기를 고안하여 상품화하였고, 이 상품은 일약 일본의 베스트셀러 상품이 되었다.
4 . 자기관리를 잘하는 사람이 성공할 수 있다
인맥을 넓히는 8가지 조건
기업이라는 조직 사회에서는 회사 안팎으로 인맥을 개척하려는 노력이 중요하다. 얼마만큼 인맥을 형성하고 있느냐가 그 사람의 능력을 판가름하는 척도가 된다. 그렇다면 인맥을 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 첫째, 밝은 성격과 인상을 지닐 것. 그렇지 않은 사람은 특정한 사람과 좁게 사귀는경향이 있어 많은 사람을 끌어들이지 못한다. 둘째, 상대방의 이야기에 정신을 집중할 것. 타인의 말을 듣는 둥 마는 둥하고, 자신의 이야기에만 정신을 파는 사람은 결코 진정한 커뮤니케이션을 이룰수 없다. 셋째, 상대방의 장점에 초점을 맞출 것. 특히 거북하고 껄끄러운 상대일수록 그 사람의 장점만을 찾도록 노력한다. 그러면 관계는 한결 부드러워진다.
넷째, 관혼상제를 중시할 것. 슬픔이나 기쁨을 함께 나누는 일이야말로 신뢰의 초석이다. 다섯째, 심부름을 자청할 것. 동창회 총무나 간사 일을 자진해서 맡거나 다른 사람을 위해 자질구레한 일을 하는것을 꺼리지 않는다. 여섯째, 행동력을 지닐 것. 아무리 멀리 떨어져 있는 사람이라도 만나러 가는 적극적인 자세가 사람의 마음을 움직인다. 일곱째, 정보에 대해 욕심을 부릴 것. 정보는 사람을 끌어당기는 자석과 같은 작용을 한다. 여러 방면의 정보로 이야기의 화제가 풍부한 사람에게는 늘 사람이모인다. 여덟째, 편지나 전화를 부지런히 할 것. 특별한 일이 없어도 자주 안부를 묻고 의견을 나눈다.
말을 잘하는 것보다 잘 들어주는 것이 더 중요하다
기업을 경영하는 사람에게 고정관념은 가장 위험한 적이다. 고정관념에 빠지면 새로운 사물의 가치가보이지 않는다. 더구나 과거의 빈약한 경험에 매달린 편견은 종종 미래의 전망을 흐리게 한다. 또한새로운 아이디어를 고갈시킬 뿐만 아니라 돌이킬 수 없는 실수를 초래한다. 그렇다면 고정관념에 빠지지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 무엇보다 남의 말을 귀담아 들을 줄 알아야 한다. 남의 말을잘 들으면 상대방에게 용기를 줄 수 있고, 상대로 하여금 참신한 아이디어를 갖게 하고, 상호 신뢰할수 있다. 그리고 가장 중요한 것은 고정관념에 빠지지 않게 된다.
부부관계가 기업의 흥망을 좌우한다
도산 110번 팔기회를 이끌고 있는 노구치라는 사람이 있다. 그는 경영하던 완구회사가 허망하게 무너지자, 자신과 같은 쓰라린 체험을 한 사람들을 불러모아 칠전팔기의 정신으로 재기하자는 취지로이 모임을 조직했다. 그리고 회원들과 일일이 상담하면서 도산의 원인을 분석했다. 그 결과 그들의 도산 이유가 다름 아닌 부부관계에 있음을 알게 되었다. 도구치는 다음과 같이 말한다. 인간관계의 기본은 바로 한 가정을 이루는 부부입니다. 아내와의 관계가 원만하지 않은 사람이 어떻게 수많은 인간으로 구성된 회사를 제대로 경영할 수 있겠습니까?
노구치가 도산을 경험한 경영자들에게 강조하는 골자는 한 마디로 아내를 사랑하라, 그러면 재기할수 있다. 이다. 그러나 일단 도산했다가 재기하는 경우는 전체의 10%에 지나지 않는다고 한다. 이것은곧 한 번 사이가 나빠진 부부 사이를 원래 상태로 회복하기가 결코 쉽지 않다는 뜻이기도 하다.
생각을 바꿔 행복해지는 10가지 조건
리더의 조건 하면 언뜻 강인함, 위엄, 야심 같은 단어를 떠올릴 것이다. 그러나 그것은 구시대적 발상이다. 지금은 행복 자체가 리더에게 가장 중요한 조건이다. 리더가 행복해야 주변에 사람들이 모이고, 그 행복이 그들에게 전염되기 때문이다. 그렇다면 행복해지는 방법에는 어떤 것들이 있을까?
첫째, 자신의 편견을 파악하고 긍정적인 방향으로 고쳐 생각한다.
둘째, 잘못을 저질렀어도 스스로를지나치게 탓하지 않는다.
셋째, 최악의 순간만 상상할 것이 아니라 최상의 경우도 상상한다.
넷째, 골똘히 고민하는 대신 쉬운 해결책을 찾는다.
다섯째, 기대하는 일을 성공적으로 마쳤을 때의 자기 모습을 상상함으로써 자신감과 의지력을 키운다.
여섯째, 낙천주의자라면 어떻게 처신할지 생각하고 비슷하게 행동해 본다.
일곱째, 기분 좋았던 일이나 잘한 일의 목록을 만든다.
여덟째, 자신이 한 일에 대해 스스로 칭찬하고 주위 사람들과 기쁨을 나눈다.
아홉째, 자신에게 맞고 기꺼이 할 수 있는 일에 대한 목표를 정한다.
열째, 막연한 계획이나 기대보다 자신이 반드시 할 수 있는 명확한 한계를 설정한다.